Muito se tem falado sobre a importância da busca pela FELICIDADE no ambiente profissional e de sua importância para alavancar melhores resultados.

O interesse pela ciência sobre Felicidade é recente. Até pouco tempo atrás, era a tristeza que os cientistas tentavam destrinchar.

A ciência investiga Felicidade como sendo algo de natureza individual e não coletiva, e afirma que não são as realizações pessoais que nos fazem felizes mas,  justamente por sermos felizes é que conseguimos ter nossas realizações.

Uma  pesquisa realizada pelo Instituto Gallup (2014) a respeito dos cinco elementos de bem estar na vida (profissional, social, físico, financeiro e comunidade), revela que o trabalho aparece disparado como o item menos  satisfatório.

O Prof. Dr. Ed Diener (psicólogo e cientista do Instituto Gallup), lista uma série de benefícios que estão relacionados diretamente à Felicidade de uma pessoa, que são:

  • Pessoas felizes têm sistema imunológico melhor, e há alguma evidência de que vivem mais;
  • Elas são mais criativas;
  • Ajudam mais os outros e faltam menos ao trabalho;
  • São mais bem-sucedidas;
  • Têm relações sociais mais profundas;
  • Lidam melhor com situações difíceis;
  • Gostam mais de si mesmas e dos outros, e os outros gostam mais delas.

Pensando na relevância desse tema e sua relação direta com os resultados obtidos no ambiente profissional, a Tailor Made realizou uma pesquisa com profissionais de diferentes cargos e setores de atuação, a fim de conhecer a visão desse público sobre os principais fatores que têm uma influência direta na Felicidade no ambiente corporativo.

PILARES ANALISADOS 

Sabemos que a busca pela satisfação profissional possui uma natureza complexa, uma vez que existem diversas variáveis a serem consideradas e trata-se de um movimento contínuo que exige flexibilidade e adaptabilidade.

Com o objetivo de analisar esse tema através uma visão ampla, consideramos os três pilares que estão intimamente relacionados à Felicidade no Ambiente Corporativo, que são:

ASPECTOS INTRÍNSECOS: relacionados a autopercepção, a motivação intrínseca e a convergência dos valores pessoais e profissionais com os outros pilares  analisados.

ASPECTOS DE DESENVOLVIMENTO: fatores relacionados ao desenvolvimento de competências,  a conexão com sua performance atual e planejamento de carreira.

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS:  relacionados ao ambiente externo, ou seja, fatores relativos à Empresa e sua Liderança, e também aspectos culturais que possuem impacto direto na satisfação profissional.

Pesquisas já mostraram que ter um propósito na vida é fundamental. Observamos que 93% dos respondentes relatam que possuem clareza do propósito do seu trabalho. Esse resultado pode indicar a importância que as pessoas vêm concedendo em buscar uma associação entre seus anseios de vida com o trabalho que realizam, também como um meio de dar vazão ao atingimento de seu propósito. A descoberta do propósito do seu trabalho se dá através do autoconhecimento e desenvolvimento do senso de protagonismo pelas escolhas feitas, aliada a uma profunda análise sobre o real significado das contribuições do profissional.

Esse dado serve como um indicador para as empresas e lideranças buscarem, cada vez mais, maneiras de esclarecer aos seus funcionários os motivos pelos quais seu trabalho é realizado, como ele se insere e contribui para a geração de resultados na empresa.

A maior porcentagem de respondentes concorda parcialmente com a afirmação de que acredita ser remunerado justamente pelo seu trabalho (40,2%). Isso só corrobora com a ideia de que, na grande maioria das vezes, acreditamos ser mais merecedores de ter uma remuneração maior do que nossos ganhos reais. Em se tratando da relação entre dinheiro e Felicidade, Daniel Kahneman (Nobel de Economia) defende que, uma vez cobertas as necessidades comuns, ter mais ou menos dinheiro não faz muita diferença. A partir de uma determinada renda anual (no caso dos Estados Unidos, de 60 mil dólares), os bens materiais deixam de influenciar na Felicidade. Outro dado que a neurologia descobriu ter efeito zero é uma tendência típica da busca da Felicidade condicionada a acontecimentos futuros. Sendo assim, se você acredita que será feliz somente quando ganhar um milhão por mês, vale a reflexão de que você pode estar enganado.

Pesquisas mostram que a Felicidade de verdade requer satisfação geral com a vida, algo semelhante a experiências sensoriais que provocam euforia como, por exemplo, estar apaixonado. Um relatório global do Gallup mostra que basicamente 87% dos trabalhadores não têm paixão pelo seu trabalho, não se sentem motivados e são infelizes. Isso gera um impacto sobre os resultados – empresas com baixo nível de engajamento dos funcionários têm 33% de declínio anual no lucro operacional e 11% de declínio anual no crescimento.

Nossa pesquisa identificou como maior porcentagem (52,2%) o nível de motivação parcial, seguida de 21,5% daqueles que concordam totalmente com a afirmação de que sentem-se motivados no dia a dia, independente das circunstâncias.

Brené Brown, autora do livro “A Coragem de Ser Imperfeito” defende que “devemos reexaminar a questão da motivação. Para recuperar a criatividade, a inovação e o aprendizado, os líderes precisam se comprometer a reumanizar a educação e o trabalho.” Mais uma reflexão a ser considerada por algumas empresas.

De acordo com Daniel Pink, autor do livro “Motivação 3.0”, é a motivação intrínseca o principal direcionador para a melhoria de comprometimento e desempenho. Os três elementos que compõem esse tipo de motivação – autonomia, domínio e propósito – equivalem a dizer que as pessoas apreciam se sentir responsáveis pelo seu trabalho e pela possibilidade de o exercerem com excelência, além do fato de desejarem ter liberdade para realizar suas próprias atividades, da forma que consideram correta.

A população pesquisada concordou parcialmente com o papel do gestor no ganho de motivação (32,3%), seguido por 25,9% de pessoas que discordam parcialmente da afirmação. Reconhecer o propósito do seu trabalho, baseado em valores pessoais e de carreira, proporciona um fortalecimento dos fatores intrínsecos da motivação, reduzindo a vulnerabilidade da mesma, frente aos fatores externos.

Pessoas felizes no trabalho ouvem mais músicas, lêem mais nos horários de folga, dão mais risadas dos próprios erros e não levam as críticas como sendo o fim do mundo. Constatamos que 48,2% dos respondentes indicam encarar as críticas como sendo algo natural, seguidos por 42,6%, que afirmam receber críticas com algumas ressalvas. Podemos levar em consideração duas possibilidades sobre esse resultado: o nível de resistência que as pessoas identificam em si mesmas, ou ainda o nível de fundamentação das críticas, que, ao serem superficiais, podem levar a uma concordância parcial.

Em nossa pesquisa, 65,3% dos respondentes concordam com a sua parcela de responsabilidade para a criação de um ambiente de trabalho feliz.

Sonja Lyubomirsky, professora da Universidade da Califórnia e uma autoridade em Felicidade, defende que 50% da Felicidade é genética e 50% vem de fatores externos. Desses 50%, grande parte (na ordem de 85% a 92%) está relacionada à maneira como encaramos o que a vida nos apresenta. O que ela quer dizer com isso é que uma boa parte da nossa Felicidade depende de nós mesmos.

Mais da metade da população pesquisada (66%), relata ter total clareza dos conhecimentos técnicos que possui e que contribuem de maneira efetiva para os resultados. Quando se trata de competências comportamentais, o  índice cai para 57%. De uma maneira geral, quando falamos de competências técnicas, há uma maior facilidade na identificação das mesmas. Ao analisarmos a possibilidade de realizar um trabalho de maior complexidade,  percebemos, com maior clareza, os GAP’s de conhecimentos para tal execução.

Quando falamos do desenvolvimento de  competências comportamentais a clareza dos nossos pontos fortes e a desenvolver acontecem a partir de dois fatores: autoconhecimento e feedback. Esses dois temas estão intimamente ligados, pois a busca de feedback faz com que o profissional entenda como é percebido pelas outras pessoas e o impacto dos seus comportamentos no ambiente onde está inserido.

Dentro da população pesquisada, apenas 36% buscam feedback sobre seu desempenho, com gestores, pares e clientes. Joseph Luft e Harrington Ingham (autores do conceito “Janela de Johari”), afirmam que o feedback é um fator fundamental para que a pessoa aumente seu autoconhecimento. É através da percepção que geramos nos outros que percebemos o impacto das nossas ações (comportamento intencional x comportamento percebido).

Nossa pesquisa identificou que apenas 24% dos respondentes possuem uma visão clara e estruturada sobre o próximo de carreira. Andrea Lages e Joseph O’Connor, Coaches e autores de livros sobre o tema,  relatam que, através da  correta percepção sobre as competências desenvolvidas, aliado ao conhecimento dos pontos relevantes para  aprimoramento, forma-se a base estrutural para o planejamento dos próximos passos de carreira.

Nos dias atuais, onde as mudanças ocorrem a uma velocidade considerável, é primordial que as empresas estabeleçam uma cultura de transparência com os seus profissionais, para que sejam estabelecidos, de uma forma clara, os principais objetivos a médio e longo prazos. Dessa forma, irá contribuir para o desenvolvimento dos mesmos sobre os principais pontos que deverão ser aprimorados, para que haja convergência com os resultados esperados.

Peter Senge menciona que o crescimento das empresas está mais relacionado a capacidade de aprender de seu pessoal, do que com a estrutura material e tecnológica. Observamos também  que, 47% dos respondentes, não têm total percepção sobre a relevância de suas entregas. Podemos refletir que a participação do gestor é crucial nesse importante tema. A participação do líder se dá através do feedback sobre a contextualização dos resultados obtidos pelo profissional e sua contribuição na consecução dos macro objetivos da Organização.  A percepção sobre o real valor da sua contribuição pode influenciar nos fatores intrínsecos da motivação, refletindo no engajamento do profissional e seu empenho para proporcionar resultados cada vez melhores.

O medo de ficar ultrapassado frente às aceleradas mudanças está presente em 50% da população pesquisada. O Fórum Econômico Mundial menciona sobre a “Revolução de Reskilling“, que traduz a necessidade da constante atualização do profissional, independente do seu momento de carreira e área de atuação. “Mesmo entre pessoas que têm bons empregos, a tecnologia disruptiva e as forças socioeconômicas ameaçam deixar seus conjuntos de habilidades e sua relevância obsoletos”, diz um trecho do relatório.

Frente a este conceito,  é pouco provável que o profissional permaneça confortável em sua  posição atual por muito tempo. Reid Hoffman (cofundador do LinkedIn) menciona que, em nossas carreiras, devemos viver em uma permanente “versão beta”. Devemos estar atentos às novas oportunidades, aberto a feedbacks e dispostos a aprender cada vez mais.

Vale a reflexão sobre o risco de nos apoiarmos em planos de carreira pré-estabelecidos. Devemos considerar que, constantemente, nos deparamos com oportunidades de melhoria  e  que podemos elaborar planos para o futuro num mundo de possibilidades cada vez mais amplas.

Adaptar-se, investir continuamente em si mesmo, vencer o medo do fracasso e estar disposto a correr riscos são requisitos fundamentais para o profissional que deseja manter-se altamente valorizado pelo mercado de trabalho.

Uma pesquisa feita pela Robert Half aponta que, ter orgulho da Organização em que trabalha e ser tratado com igualdade e respeito, são os principais geradores de Felicidade no trabalho. Quando questionados sobre sentirem orgulho da empresa em que trabalham, aproximadamente 82% dos respondentes concordam total ou parcialmente. Por outro lado, quase 18% relatou discordar (total ou parcialmente) ou posicionaram-se com neutralidade (não concordo, nem discordo).

Podemos refletir sobre o nível de energia que alguns desses profissionais podem despender ao trabalhar em um local do qual pouco se orgulham. Será que somos capazes de identificar essas pessoas no ambiente corporativo em que atuamos?

Em seu livro “A Coragem de ser imperfeito”, Brené Brown relata que a falta de feedback surgiu como preocupação principal nas entrevistas que se concentravam nas experiências de trabalho. Quando perguntado porque havia tanta falta de feedback em empresas e escolas, os principais tópicos eram recorrentes:

  • “Não nos sentimos à vontade com conversas difíceis.”
  • “Não sabemos como dar e receber feedback de modo a fazer as pessoas e os processos avançarem.”

A autora defende que o feedback tem sucesso em culturas em que a meta não é “ficar à vontade com conversas difíceis”, mas normalizar o desconforto. Se os líderes esperam aprendizado verdadeiro, pensamento crítico e mudança, então o desconforto precisa se tornar normal. 37,8% das pessoas que responderam a pesquisa revelam satisfação parcial com a qualidade dos feedbacks recebidos, seguidos por 19,1% que discordam parcialmente. Vale lembrar que o colaborador tem papel fundamental nesse processo, visto que espera-se que ele busque feedback junto ao gestor, além de mostrar-se receptivo para ouvir percepções sobre a maneira como é compreendido.

Quando perguntamos se o favoritismo tende a prevalecer em detrimento da meritocracia na empresa em que trabalham, 51,2% revelaram concordar parcialmente ou não concordar nem discordar da afirmação. Esse resultado pode nos fazer pensar sobre a clareza com que a meritocracia é praticada em nossas empresas, e sobre a frequência com que a sensação de favoritismo ainda pode ser percebida como um fator decisivo para algumas tomadas de decisão.

Não restam dúvidas de que estamos falando de um tema delicado em nossas Organizações, principalmente se levarmos em consideração os aspectos culturais do país, em que muitas vezes as relações profissionais e pessoais se misturam. Sendo assim, as empresas devem ter um cuidado especial na definição e no esclarecimento dos critérios estabelecidos nas suas escolhas, para que se obtenha maior isonomia no processo.

Nos casos em que “bullying, críticas na frente dos colegas, repreensões públicas e humilhações fazem parte do estilo de gestão da empresa”, estes podem ser alguns dos sinais de que a “cultura da vergonha” está impregnada. A pesquisa trouxe como maior número de respondentes aqueles que discordam totalmente da questão – 51,9% e, em segundo lugar, os que discordam parcialmente – 21%.

Brené Brown defende ainda que “é preciso tomar providências claras porque pode estar havendo uma ‘infestação de cupins’ na empresa ou instituição – e isso não acontece da noite para o dia”. Outro dado para refletirmos diz respeito ao fato de que se os funcionários forem obrigados a conviver constantemente com esse cenário, é certo que estarão repassando essa cultura para clientes e colaboradores.

A missão, visão e os valores descritos pela empresa dizem muito sobre sua cultura. Nossa pesquisa questionou a percepção dos participantes quanto à prática desses aspectos no dia a dia. A concordância parcial foi a que teve a maior porcentagem de respostas – 45%. Em segundo lugar (18,7%), os respondentes que se posicionaram de forma neutra (não concordam nem discordam). Esse resultado pode destacar a necessidade de conexão da filosofia das empresas (Missão, Visão e Valores) aos comportamentos do dia a dia da liderança. A prática desses pontos proporciona ao indivíduo uma clareza quanto à cultura e os comportamentos esperados do profissional. Tudo isso, aliado a uma cultura de feedback, pode levar a uma maior conexão dele com a empresa e, consequentemente, a um aumento do seu nível de contribuição.

Investigamos na pesquisa o espaço que as pessoas identificam em seu trabalho para dizer “eu não sei”, “preciso de ajuda”, ou até mesmo para pedir desculpas. 50,7% dos respondentes concorda totalmente com a afirmação, enquanto que 36% concorda parcialmente. A partir do momento que as empresas de fato disponibilizarem espaço para as pessoas experimentarem, estaremos legitimando a possibilidade de inovar, de provocar mudanças e, acima de tudo, de nos vermos como ser humanos falíveis que somos, mas com coragem para nos desafiarmos.

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